“垃圾桶”理论
　　荷兰有一个城市为解决垃圾问题而购置了垃圾桶，但由于人们不愿意使用垃圾桶，乱扔垃圾现象仍十分严重。该市卫生机关为此提出了许多解决办法。第一个方法是：把对乱扔垃圾的人的罚金从２５元提高到５０元。实施后，收效甚微。第二个方法是：增加街道巡逻人员的人数，成效亦不显著。后来，有人在垃圾桶上出主意：设计了一个电动垃圾桶，桶上装有一个感应器，每当垃圾丢进桶内，感应器就有反应而启动录音机，播出一则故事或笑话，其内容还每两周换一次。这个设计大受欢迎，结果所有的人不论距离远近，都把垃圾丢进垃圾桶里，城市因而变得清洁起来。

　　在垃圾桶上安装感应式录音机，丢垃圾进去播出一则故事或笑话，效果远比那些惩罚手段好得多，既省钱，又不会让人们感到厌恶。同样，要解决员工在工作期间偷懒的问题，用监管和处罚的手段实际上也是很难奏效的，因为员工的工作成效主要还是要靠其用心努力。员工偷懒，是故意偷懒还是忙里偷闲？是员工自身的原因还是公司管理出了问题？具体问题要具体分析。在处理员工偷懒问题上，加强沟通很重要。须注意的是，让员工超时且拘束地工作，已是不合时宜的管理方法；给员工多点理解、关心和体谅，会有助于发挥员工的工作积极性和创造力。
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最高气温效应
　　每天最热总是下午２时左右，我们总认为这个时候太阳最厉害，其实这时的太阳早已偏西，不再是供给最大热量的时候了。此时气温之所以最高，不过是源于此前的热量积累。现实中因为缺乏这种判断——一种未雨绸缪的认识，从而使一个又一个企业管理者败走麦城的，为数实在不少。因为在企业虎虎有生气、效益直线上升的当口，管理者最容易被那种热火朝天的景象挡住识别的慧眼。

　　一个优秀的管理者，可以不拥有渊博的知识，可以不是善于煽情的鼓动家，甚至可以连超常的勤奋都没有，但他一定要有敏锐的头脑和活跃的思维，能够捕捉坏苗头、发现新苗头和催生新苗头。
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互惠关系定律
　　“给予就会被给予，剥夺就会被剥夺。信任就会被信任，怀疑就会被怀疑。爱就会被爱，恨就会被恨。”这就是心理学上的互惠关系定律。人是三分理智、七分感情的动物。士为知己者死，从业者可以为认可自己存在价值的上司鞠躬尽瘁。当你真诚地帮助员工的时候，员工才能真正地帮助你！
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圣人理论
　　贝里奇担任美国美孚石油公司董事长时，有一次看到本公司一名青工跪着擦地板，擦一下还叩一下头，觉得奇怪，便上前询问。青工说他是在感谢一位圣人帮他找到这份工作、使他有了饭碗。贝里奇心灵受到震撼，沉思了一会儿说：“我在南非的温特胡克也遇到过一个‘圣人’，我今天取得了这样的成就全靠他。这位‘圣人’乐于助人，你愿意见见他吗？”青工说：“我现在仅能赚钱糊口，如果这位‘圣人’能使我赚更多的钱，我就用以感谢所有曾关心过我这个孤儿的好心人。”于是贝里奇给青工假期，让他去见那位“圣人”。一个月后，青工风尘仆仆地回到公司，说：“董事长先生，我历经千辛万苦，爬上那座人迹罕至的大雪山，山上除了我，根本没有什么圣人。”贝里奇说：“这就对了，除了你，根本没有什么圣人！”这位青工就是后来接任美孚石油公司总经理的贾姆纳。２０００年出席在上海召开的世界经济论坛大会时，贾姆纳在记者招待会上说了一句浓缩人生精华的名言：“你发现自己的那一天，就是你遇到圣人的时候。”这就是贾姆纳对贝里奇的“圣人理论”的精辟解释。
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海因里希法则
　　“海因里希法则”是美国人海因里希通过分析工伤事故的发生概率，为保险公司的经营提出的法则。海因里认为在一件重大灾害的背后，有２９件轻度灾害，还有３００件有惊无险的体验。这一法则完全可以用于企业的安全管理上，即在一件重大的事故背后必有２９件“轻度”的事故，还有３００件潜在的隐患。可怕的是对潜在性事故毫无觉察，或是麻木不仁，结果导致无法挽回的损失。了解“海因里希法则”的目的，是通过对事故成因的分析，让人们少走弯路，把事故消灭在萌芽状态。例如，东日本铁道公司为使员工认识事故的严重性，建立起“失败博览馆”，丰田公司专门建立了一处模拟汽车事故的场所，让人们体验汽车失控时的危险。
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超限效应
　　刺激过多、过强和作用时间过久而引起心理极不耐烦或反抗的心理现象，称之为“超限效应”。
　　超限效应在批评教育中时常发生。如：当某人做错某事后，管理者如果一次、两次、三次，甚至四次、五次地重复对一件事作同样的批评，使他从内疚不安变得不耐烦，变得反感讨厌，被逼急了，还会出现“我偏这样”的反抗心理和行为。因为他一旦受到批评，总是需要一段时间才能恢复心理平衡，受到重复批评时，他心里会嘀咕：“怎么这样对待我？”他挨批评的心情就无法复归平静，反抗心理就高亢起来。
　　可见，管理者对下属的批评不能超过限度，应对下属“犯一次错，只批评一次”。如果非要再次批评，那也不应简单重复，要换个角度，换种说法。这样，员工才不会觉得同样的错误被“揪住不放”，厌烦心理、逆反心理也会随之减低。
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“弼马瘟”效应
　　两千多年前，我国一些养马的人在马厩中养猴，以避马瘟。据有关专家分析，因为猴子天性好动，这样可以使一些神经质的马得到一定的训练，使马从易惊易怒的状态中解脱出来，对于突然出现的人或物、以及声响等不再惊恐失措。马是可以站着消化和睡觉的，只有在疲惫和体力不支或生病时才卧倒休息。在马厩中养猴，可以使马经常站立而不卧倒，这样可以提高马对吸血虫病的抵抗能力。在马厩中养猴，以“辟恶，消百病”，养在马厩中的猴子就是“弼马瘟”，“弼马瘟”所起的作用就是“弼马瘟”效应。在一个经济组织中，也应该配备“弼马瘟”式的人物，以增强员工的活力，避免疲沓和懈怠，进而增进整个组织的活力。
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懒蚂蚁效应
　　生物学家研究发现，成群的蚂蚁中，大部分蚂蚁很勤劳，寻找、搬运食物争先恐后，少数蚂蚁却东张西望不干活。当食物来源断绝或蚁窝被破坏时，那些勤快的蚂蚁一筹莫展。“懒蚂蚁”则“挺身而出”，带领众伙伴向它早已侦察到的新的食物源转移。著名经济学家、北京大学教授郑学益在阐述市场营销理念时，以上述现象作类比：相对而言，在蚁群中的“懒蚂蚁”更重要，在企业中注意观察市场、研究市场、把握市场的人更重要，这就是所谓的“懒蚂蚁效应”。

最近看了一篇文章，说的很贴切。收藏这里。

“花开的时候，你却离开我，离开我……”齐秦忧郁的歌声似乎成为了某些企业的“咒语”：每年春节之后三四月份,一些企业将可能遭遇一场人员离职的高峰--年终绩效考核已经完成，该奖的该罚的“胡萝卜”与“大棒”各归其主。当企业对员工不满意时，可能采取末位淘汰“吐故纳新”，而当员工对企业失望时，也会主动选择离去。

　　一位不愿透露姓名的HR朋友说：“做人力资源部经理以来，干的最多的活是招人，最怕的是出其不意接到员工的辞职信。”人员的非正常离职，尤其是核心骨干员工的离职，往往让管理者倍感被动。“就像复印机用光了纸，就像订书机没有了订书钉，他们总是拣最不合适的时候离开。这种现实会刺痛你，当优秀的人才--尤其是那些你特别想挽留的人决定离开时。”

　　为什么有些人加入公司时“高高兴兴上班来”，最后却“陆陆续续离职去”？当企业的非正常离职从“个体行为”发展为“一种现象”、“一股潮流”时，管理者应该反省：是雇主不仁还是雇员不义？是招人策略有问题还是用人机制出了毛病？是经营思路产生偏差还是企业文化变了味？--所以，离职管理决不是一个简单或轻松的话题。

　　危险的“三中”与“三期”人群

　　员工非正常离职的成本到底有多大？美国《财富》杂志曾研究发现：一个员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍，而如果离开的是管理人员则代价更高。员工欲离职前一段时期士气低落绩效不佳花费成本，招募新人需要成本，训练上手需要成本。万一员工带走技术与客户，投奔到竞争对手那里则是更大的成本损失。

　　谁要离开？为什么要离开？他们要去哪里？如何能让他们不离开？这是企业在进行“离职管理”时最想知道的。咨询公司研究发现，有三类人、三个时期的员工他们是比较“危险”的。三类人指：人到中年、中等收入、中层干部；三个时期指：试用期间的新人危机、工作二年后的升迁危机、在职5年后的工作厌倦危机。

　　北京职业心理研究所首席咨询师智然先生分析说：人到中年者，他有了年龄恐慌，“再不跳我就没有机会了”，所以他慌不择路；中等收入者，或中产阶级，“我有钱我不怕”，他想自己做一番事业，或者自己能控制自己，因此，当工作环境不如意时，他会跳槽；而中层干部，干不好就摔下来，干好了就上去了，“挂在半空是最危险的”。这三类人从心理上讲是最不稳定的。前新浪网副总裁周锚先生也发现：“在我到过所有的企业，最难面对的都是中层，最难解决的问题是中层。中层的人相对来说他是在一个边缘，我跳一跳是不是能好一点？我留下来是不是还有发展机会？两边都是敏感地带。”

　　一般而言，员工进入企业有3个离职高峰期，汉尼根企管顾问公司解释说：试用期间，员工与企业还处于磨合期，对企业尚未有归属感。一旦新人发现工作性质与期望不符，或工作量超出他们的能力，或者是与老板不合，就会立刻萌生去意。在职两年后的升迁危机，员工经过一段时间的工作，对企业、对手头的工作都已熟悉，渴望有更多的机会、更大的挑战，因此希望能得到升迁。尤其是如果同时进入公司的同事、同学有提职，而他没有机会时，他会急切地寻找外面的机会；在职5年后的工作厌倦危机，当可以预知的升迁越来越慢，而机会越来越少，对于现有企业“没有新鲜感”，因此，这些已经担任主管的人开始想找寻外面的机会。这对企业来说是最大的忧虑。

　　留人第一步：招正确的人

　　无论是“三中”还是“三期”，甚至非“三中”、“三期”员工也会产生离职，员工离职大体原因无外乎内因、外因两方面：外面有更高的机会在诱惑，而企业内部又出现一些矛盾，如对公司薪资福利不满意，与主管相处不和谐等。外因只是促进因素，内因才是根本的决定因素。内因又可以从以下8个方面来考察：对公司薪资福利不满意；对公司发展不满意；对自己从事的行业不满意；受人际关系影响：如不适应主管的领导风格、同事关系紧张等；对工作环境不满意：如离家太远、经常出差等；对学习机会满意：如希望学习更多的技能，从事更有挑战的工作等；追求职位升迁；个人原因：如出国、生育、留学等。

　　员工决定离开或留下，通常不是单纯某一方面的原因，而是综合因素在起作用，而且不同人、不同职位、不同年龄、不同性别、不同教育背景，他们的离职原因各不相同。纷繁复杂的原因，变化莫测的心态，企业管理者该如何从根本上来把握、构筑企业的人才管理工程？千头万绪，从头抓起！因此，留人第一步是：招用合适的人。

　　三星数据系统工程公司人力资源总监刘航说，考察一个人能不能录用，不是看他能力有多少，而看他能力能发挥多少。是否认可企业文化，个人价值观是否与企业匹配，能力是否与岗位匹配,风格是否与主管匹配，是否有助于团队的和谐，这些是决定他能力发挥多少的关键。“一个人对公司没有认可，他再强的能力也不愿发挥，一个人与他的直接老板相处不好，他再有能力也发挥不出来。”

　　首信集团副总裁李溶说，作为首信员工，不能融入到首信的企业环境中来，他很难成就首信的事业，也难以成就他个人的事业。一个人不认可企业的文化，他就没有事业发展的平台。这就是企业在挑人时所考虑的合适不合适。不能适应这个土壤，就不能在这块土地上生长，这样的人离职，企业也不会挽留。

　　“对于新录用人员，我们要很认真地了解他，同时也希望他很认真地了解我们。”清华同方培训经理郭凤霞说：“在面试时，我们会很仔细地把我们企业的状况向求职者介绍，我们的优势是什么，我们还存在哪些问题，面对这些问题你能做哪些工作。我们希望每一个清华同方人能够正确地看待企业与自我。我们寻找的人是适合清华同方的人。”

　　除了价值观的冲突，白玲工作室首席咨询师白玲介绍说，人还有个性、行为风格、职业兴趣等方面的差异。不同的人职业兴趣取向不同：有的人是社交型，喜欢和人打交道；有的人是研究型，对有深度、难度的事情有好奇；有的人是艺术型，对美的事物很敏感；有的人是经营型，对数字、对结果很敏感。不同的兴趣取向对职业的期望不同，适合从事的工作不同。亚信科技(中国)有限公司副总裁李建波认为，企业招聘要因企业而异、因岗位而异，“比如很多生产型的企业需要的人要对重复性的劳动有热情，要做到精益求精；很多高科技企业就很重视创新能力。不同岗位对人的素质要求不同。”

　　事业留人：让想做事的人有事可做

　　“好的人才像海绵，他们希望在工作中有学习、有成长。”雅芳中国总裁高寿康先生深有感触地说。前程无忧网(www.51job.com)去年12月份组织的《2003年员工离职状况调查》显示：参与调查的1610名被访者在回答“最近一次促使你跳槽的主要原因是什么？”这一问题时，有52.11%人回答是“出于个人职业考虑”，占所有列举原因的第一位。而在“如果在年底双薪/红包之前有一个合适的新机会，你会怎么处理？”这一问题上，49.88%的人认为“机不可失，机会比眼前的金钱更重要”，29.38%人认为需要“具体情况具体分析”，只有20.75%肯定回答“拿完双薪/红包后再考虑”。这表明，寻找合适的成长空间和事业舞台是员工离职的首要考虑因素，事业上的机会比眼前的金钱对年轻人更有吸引力。

　　事业的机会与发展的空间，这是很多企业在吸引人才、保留人才方面“低成本”却屡试不爽的经验。清华同方集团培训经理郭凤霞介绍说：“清华同方的人才流失率能够保持较低水平，尤其是经历一些大的变革后，没有发生人才的大范围流失，这很大原因是由于公司'技术加资本'的孵化器机制。以项目为标准，成熟一个孵化一个。一个年轻人来公司，2年后就可能担任项目经理，再过2年，项目成熟，独立出来成为一个子公司，这个人就有可能成为公司总经理了。清华同方独特的孵化器机制给年轻人创造了一个快速发展的事业平台。”

　　鹏润投资有限公司行政总监魏秋立说：“我们企业能招聘到来自沃尔玛等世界500强企业的员工，因为在我们这种快速成长的企业，很快就能获得他们在沃尔玛未来几年都不能得到的机会。只要你能干，你有本事，你可以很快显示出来，我们有不同的职位在向你招手。我们现在担心的不是给年轻人的机会不够，而是担心企业发展太快，人才供不应求，对年轻人有可能造成‘拔苗助长’的后果。”

　　一个追求上进的员工，总希望能积累更多的经验，担当更重要的责任。我爱我家房地产置介公司人力资源总监陈海瑛在人才管理上有一个绝招，那就是“让他们忙起来”。“当他们处于一种忙碌状态时，他们在这种忙碌中会得到很多做事的经验，会感到很充实，有收获，能力也被认可和提升。”

　　不是每个企业都类似鹏润这种快速成长型企业，有着大量职位空缺，只等人才成长起来。类似首信这种有着多年历史的国有改制企业，它的人才管理需要另辟蹊径。首信集团副总裁李溶说：“首信股份员工平均年龄是30.5岁，包括总经理在内，人员结构比较年轻。如果你老板32岁，你已经28岁了，你看不到有升迁的机会，就会转身离开。首信设计了一套自己的职位序列，设计出员工职业发展的三个方向：管理上、业务上、技术上，这三方面如果要发展，应该怎么去努力，怎样一步步前进。”双梯升迁、多车道发展计划等，都是为了满足不同岗位员工的成就动机，让他们获得来自职业的满足。

　　待遇留人：钱不是万能的，但……

　　“钱不是万能的，但没有钱是万万不能的。”用这句俗语来形容薪资福利等金钱因素对保留员工方面的作用也许比较恰当。

　　在前程无忧网(www.51job.com)去年12月份组织的《2003年员工离职状况调查》中显示：参与调查的1610名被访者在回答“最近一次促使你跳槽的主要原因”时，49.63%人是因为“对公司的薪资福利不满意”，占所有原因的第二位，第一位是“出于个人职业考虑(52.11%)”。而回答“跳槽之后的收获”时，49.75%的人反映“薪资待遇有提高”，远远高出其他选项，如“工作环境有改善(27.89%)”、“有学习培训机会(26.83%)”、“职位有提高(20.93%)”等。这反映出“薪资待遇”这一因素在吸引人才、留住人才方面仍然有着很重要的作用。“如果一份新工作给你很好的职位，但因为某些原因，薪水反而有所降低，你会接受吗？为什么？”对于这一问题的回答，在《人力资本》杂志编辑部随机抽样选取部门经理进行调查时，53%的人表示“不能接受”，“因为工资能说明职位的重要性和地位”、“因为生存是第一位的”，其余的人则表示“暂时的可能接受，但还需要再看看”。

　　薪金对人才的吸引力有多大？HR们经理们是最有发言权的。一份调查显示：看惯了“人来人往”的HR们，对“高薪吸引人才、低薪影响热情”这样的论断表示了理解，超过80%的被调查者认为，高薪对于人才的吸引无疑是第一位的，“因为对于大多数人来说，首先需要相对富足的收入来解决生活之需，然后才能静下心来做自己的专业工作。”有超过60%的被访者认为“高薪能挖到人才”。

　　运用薪酬手段来吸引人才，已经在企业界得到广泛认可与应用。华为曾经因为出名的"高工资"而吸引了一大批优秀的人才。一名摩托罗拉的经理说：“过去华为要挖我们的人很容易，但我们要挖华为的人不容易，对方的高工资是原因之一。”但是后来不少华为人离开而选择创业，也有待遇与激励机制等方面的原因，“不少员工并不清楚自己付出与回报是否相等，而企业也似乎没有拿出解决这一问题的方案。”

　　首信集团副总裁李溶说："首信作为一家国有控股企业，薪资水平与外企等还是有一定差距的，但是我们在与咨询公司合作，进行薪酬改革，要使我们企业的薪酬具有市场竞争力，具有一定的外部公平性，尤其是对于特殊岗位的特殊人才。"

　　感情留人：四两拨千斤

　　无论是提供职位还是提高薪水，组织的资源总是有限的，而“欲壑”总是难填,所以HR们认识到，留人“上上策”是“感情留人，从心做起”。和企业有过同甘共苦经历、对企业产生了感情的员工一般不轻易离职。“一个人有可能因为外面的高薪挖角而动心，但最后他决定留下，不是我们提高了他的薪水，而是他舍不得那些同事。”一位人事经理说。

　　现代企业雇佣关系，不仅仅表现在企业能够对员工提供直接或间接的货币报酬，还需要提供足够的职业安全感、归属感、因企业对个人业绩和能力的认可而产生的自豪感、受尊重感，以及由于个人能力的发挥而带来的成就感和自我实现感等等。当员工从组织中获得的这些感情越强烈，员工对组织的归属感越强，跳槽动机越弱。

　　专门从事职业心情研究的智然提到，“工作效能”等于“工作能力”乘上“好心情”。“在这个算式中有两个变量：‘工作能力’、‘好心情’，提高员工的工作能力和改变员工的心情，这两者哪个更容易操作呢？当然是改变个体的心情更容易操作。”如何让员工在工作中、在企业中有“好心情”？智然说：“要分析员工希望从工作中得到什么，不仅仅是金钱或职位，员工他还追求在整个职业过程中，他是不是被信任、被重视和被重用。信任、重视与重用，这三个因素已经成为员工在组织活动中的考查指标。”

　　三星数据人力资源总监刘航举了他身边的一个例子：“一个朋友最近从一家企业跳槽到了另一家企业，前面那边企业的人很不理解：他们付的薪水比我低、工作比我们紧张、路程比我们远，可是为什么你还要跳？”那个朋友的回答是：“在新公司里我能得到更多信任，得到重用。我能感受到‘工作的快乐’，并且‘快乐地工作’。”

　　鹏润设立有一个“高管管理部”，专门为各分公司总经理、副总经理以及不同岗位上的核心员工提供服务。“除了细化各种日常的人事服务、行政服务等事务工作外，高管管理部的一个重要工作就是沟通，听取他们的各项需要，关注他们的心理动态，帮助他们协调解决各方面事宜。”鹏润公司人力资源经理王晓红说。先且不论“高管管理部”的服务质量如何，单是从中体现出的企业对人才的尊重与重视的态度，就已经让人心中受用了。

　　最佳雇主们为了对人才进行感情投资，往往不吝其资、不吝其力：人性化的办公环境，弹性的工作时间，为妈妈们建立托儿所，提供好的福利等。而像宝洁、德勤等公司，攻心战在大学阶段就开始了，建立企业奖学金，为大学生提供实习项目等。

　　对企业而言，总经理的态度和风格会影响企业的人才流失状况。“如果一个总裁不信任他的副总裁，在这种文化影响下，副总裁也很难完全信任他的手下，这样一级级传导，从部门经理传导到普通员工，每一层级间没有充分的信任，这样的企业氛围肯定不利于人才保留。”刘航说。相反，总经理对于他身边的高管们都十分信任与重视，形成了一个稳定的核心领导层，再以这帮人为核心形成一个稳定的人才圈，上级带下级，一级级传递，形成了一条以信任和尊重为纽带的留人感情线，这对保留人才是有帮助的。“鹏润公司的管理层之所以这么稳定，在多次企业的人事变动、组织变革中没有出现一例恶性离职事件，”鹏润行政总监魏秋立介绍说，“这与我们人才管理模式、与公司总经理的风格有关。我们总经理充分信任他周围的核心高管层，每一位高管把这种信任与激励传递下去，保持公司核心层的稳定。”

　　好马也吃“回头草”

　　在现代企业人才管理上，好马不吃"回头草"的观念已经过时，真实的情况是：如果一个人与企业有过一段联系(如曾经在这里工作、参加过面试、曾拒绝过企业的录取或提升意向等)，雇用他就比较容易，因为如果一个优秀的人根本就不了解你的企业，把工作推销给他会更难。

　　现任微软大中华区首席执行官、前摩托罗拉中国总裁陈永正就有过吃"回头草"的经历。1992年陈永正从美国贝尔试验室跳槽来到摩托罗拉，从负责一个部门的市场总监一直升到摩托罗拉中国副总裁的位置。"因为个人发展的原因"，2000年他离开摩托罗拉，加盟21世纪通，担任其香港地区和中国大陆的首席执行官。

　　虽然陈永正离开了摩托罗拉，"有负摩托罗拉的栽培"，但摩托罗拉并没有忘记他，或者"反目成仇"，相反，时任摩托罗拉中国总裁的赖炳荣先生经常和他保持电话联系，甚至曾亲自登门拜访，劝说陈永正回来。因此，在2002年1月，在离开摩托罗拉一年半后，陈永正又回来了，担任摩托罗拉总公司副总裁、中国公司总裁。

　　一个企业如何对待它的离职员工，不仅反映了公司领导人的胸怀与气量，根本上也是企业文化的体现。重视人性，追求亲善、和谐、以人为本的"惠普之道"信任并尊重每个人，它相信：只要给予员工适当的手段和支持，他们都愿意努力工作并一定会把工作做好；它鼓励人才流动，更不歧视离开惠普的员工，因为公司认为跳槽并不等于背叛；这也才有了中国惠普公司助理总裁、惠普公司战略规划总监、首席知识官高建华"两出三进"惠普的故事。

　　高建华1986年从北京广播学院教师岗位上离职，成为惠普的一名销售工程师。一直到1996年，他在惠普的事业蒸蒸日上，后由于猎头挖角，他于1997年10月离开惠普加入苹果公司。两年后，因为对新公司文化的不适应和"对惠普文化的思念"，他又重新回到惠普。后由于惠普和康柏的合并，2003年4月他再次离开了惠普，但是没多久，惠普第三次向他招手了……

　　和惠普理念相似，越来越多的中国企业认识到：离职员工也是一笔人才资源的财富。首信集团副总裁李溶发现，最近一段时间有不少从首信离开的人又回来了。“我们有一个骨干员工，走了不到一年，在外面转了一圈，后来给我打电话，问'首信还需要我吗？'公司确实有这方面的人才需要，对于这些离开又回来的人，我们依然很欢迎。”在联想，这种人才“回流”的现象亦很普遍，为此，《联想人》报曾经以一个整版的篇幅介绍了几位离开过联想，后重新投入联想怀抱的“回聘人员”的心路历程。根据联想的解释，“回聘人员”指曾在联想工作过的正式员工(职员、管理技术岗、工人)，后离开联想，现欲应聘联想的人员。《联想集团有限公司回聘人员聘用规范》规定：回聘人员的原联想工龄无效，对于已离开联想三年以上(含三年)的回聘人中，须重新参加新员工培训后方可转正。迄今也有数十位因各种原因离开联想后重新加盟的“回流联想人”。

　　除了等着离职员工的“自我觉悟”，更积极的做法是：像摩托罗拉的赖炳荣先生那样，在员工(譬如陈永正)离职后，仍然关心他(们)的新工作的发展，并了解他(们)离职的真正原因，一有可能就把他(们)再找回来。

　　正确看待离职，培养人才成长土壤

　　“企业不怕人走，也不怕有能力的人走，怕的是出现人才断层，怕的是没有一个适合人才成长与发展的土壤。”明基逐鹿软件公司的HR顾问笪开源先生说，“我们不是常说这是一个快速变革的时代嘛，员工想跳槽表明他有求变化的心态，这种心态是值得鼓励的，往往有能力的人是也有想法的。”

　　山因势而变，人因思而变。我们不应把员工想发展、求变化的心态责难为“朝三暮四”，或者“这山望着那山高”，问题的关键是“要使员工的求变心态成为企业的可控状态”。笪开源说：“如果员工追求职业生涯的变化，变到外部就是跳槽，而企业可以通过内部轮岗或者交流工作地点来实现内部职业生涯的多元性；员工追求创业的刺激，企业可通过实施内部创业的孵化器机制，或成立事业部来满足员工的创业欲望。对于绝大多数员工而言，他们希望自己所处的企业有一个良好的人才成长环境，要有适宜的成长空间和生存土壤。”

　　如同环境的恶化会造成水土流失一样，企业人才环境的恶化就会造成人才的流失。跳槽虽然看上去是个人行为，实际上更多时候是企业行为的折射。当企业发生员工离职，管理者要做的不仅是对某个人的挽留，要反省的是“是否企业的人才环境恶化？”同时，并非所有人员的离职都是损失，因为“泡桐”适宜的成长环境和“红松”的是不同的。

　　企业人才管理的真谛不是用“金手铐”锁住张三李四，也不是事后扑火、亡羊补牢，而是使自己成为一片沃土，让人才如雨后春笋，势不可阻。